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曾學忠憾然離職中興手機為何在中國市場節節

2020-01-16 22:32:23来源:励志吧0次阅读

曾学忠憾然离职,中兴为何在中国市场节节败退

昨天下午,中兴通讯扔出震撼弹,宣布中兴通讯执行副总裁曾学忠因个人原因离职,即日生效这位中兴史上最年轻的执行副总裁,打拼21年后选择与中兴和平分手

曾学忠在中兴内部被称为曾10亿少帅,2014年1月,他在中国区总裁位置上做了8年后出任中兴终端掌门人,这是集团核心业务之一担当大任的曾学忠上任后推动中兴终端全面转型改革,最重要的举措便是放弃10年之久的机海战术

不过,中兴在中国市场打翻身仗是项系统工程,面临重重困难,光有曾学忠一腔热血远远不够,2015年、2016年连续2年业绩未达标就是最好的证明尤其是2016年中兴全球出货量锐减,直接导致曾学忠下课,由中兴老将殷一民负责操盘也许从那一刻起,曾学忠在中兴的职业生涯就已进入倒计时

2016年至关重要,中兴市场表现难堪

如果要给曾学忠贴上标签,理工男、营销高手、中国通三个关键词必定入选需要指出的是,其执掌中兴终端的背景颇耐人寻味2013年,中兴首次跌出国内市场前五,小米互联打法的威力初步显现,已经威胁到中兴市场地位,并处于运营商停止终端补贴暴风雨的前夜

因此,此时中兴委派曾学忠统帅中兴终端,临危受命意味浓厚,核心目的是防范小米,策略是学小米反小米,学习小米精品策略和互联营销手法,尤其是利用其营销专长将小米营销精髓复制到中兴终端有趣的是,几乎同一时间,刘江峰出任荣耀事业部总裁,尽管他并非华为终端一把手,但二者在推动互联转型过程中互相对标

上任后,曾学忠为中兴终端注入年轻化敢不同等特质,对产品、渠道、营销进行大刀阔斧的改革,首当其冲的便是砍掉大量机型,着力产品创新,聚焦精品,品牌塑造积极向年轻人靠拢,并持续加大在制造、人才、销售等方面全球化布局

经过1年改造,曾学忠交出第一份答卷:中兴全球出货量达4800万台这一表现中规中矩,落后于华为7500万台、小米6112万台出货量,但他坚信可以缩小差距甚至赶超遗憾的是,2015年,中兴与华为、小米的差距非但没有缩小,反而越拉越大,它们全球出货量分别为1亿台、7000万台,并稳居全国市场前两位

反观中兴,全球出货量达5600万台,其中国内出货量仅为1500万台,甚至不如异军突起的魅族曾学忠曾在内部信中反思,2015年中兴实际出货量与6000万台预期目标相差400万台,问题出在国内市场,原因在于犯了两个严重错误:一是战略失误,没有提前洞察到消费者转换趋势和渠道转换趋势,导致错过两个风口;二是固有管控模式、品牌等短板,没有得到充分提升

对此,曾学忠强调中兴将在渠道、品牌和人才三个层面寻求突破,力争3年内(2018年底)重回国内市场前三强,并提出2016年挑战7000万台的销售目标显然,2016年是中兴复兴的关键年份不过,理想很丰满,现实很骨感,2016年是中兴成立31年来极为艰难的一年,营收小幅增长1%,净利润暴跌173.49%,净亏损23.6亿元

中兴迎来上市20年来第二次亏损,一个重要的原因是被寄予厚望的终端业务未达预期IDC数据显示,2016年中兴全球出货量同比锐减36.5%,以2015年5600万台出货量计算,2016年其出货量为3560万台,仅完成预期目标的一半无论是横向对比还是纵向对比,这都是一个拿不出手的成绩,曾学忠下课也就见怪不怪

去年10月,中兴终端无预警换帅,殷一民接替曾学忠正式走到台前,后者则担任中兴EVP(全球副总裁),协助殷一民工作在我看来,2016年中兴全球出货量骤降2040万台,跌幅如此之高,除了在中国市场表现不尽如人意,也与其在海外市场优势被削弱不无关系,这无疑是个危险信号,曾学忠难辞其咎

或许,让中兴高层无法忍受的是,身为中国通和营销高手的曾学忠在经历大刀阔斧的改革后,非但没有助力中兴在中国市场打开局面,反而市场地位愈发尴尬,3年复兴计划第一年就遭遇出师不利,为后续抢占市场蒙上一层阴影,这才导致其下课

中兴衰败:产品、渠道、营销不给力

从换帅到离职,前后不到半年,请允许我当回马后炮,我认为期间曾学忠担任所谓的中兴EVP是个有名无实的虚职,因为他治下的中兴终端屡次错过抢占市场的有利时机,中兴高层对其失去耐心,继续重用的概率微乎其微同时,曾学忠离职的时机也给外界留下想象空间,上周中兴刚发布一份并不出彩的年度财报

如果说曾学忠下课是为中兴终端业绩不佳背锅,那离职则暗示他不看好中兴终端的未来前景毕竟,作为曾经的一把手,他比任何人都清楚中兴终端的优劣势,以及应有的市场排名在我看来,中兴终端的优势在于不俗的专利积累,专利护城河为其进军海外市场扫除障碍,但其在产品、渠道、营销三大核心环节的短板也很明显,这恰恰是其在中国市场节节败退的原因所在

先说产品,剁手兴是中兴再努力也无法撕掉的一个标签,大致意思是看起来性价比高、卖相好,买完发现直呼上当,发誓再买就剁手,其根本原因在于建立以运营商市场为导向的管控模式早年中兴过于依赖运营商市场,同时做上百款产品是常态,管控模式适配这套规则,导致生产出一批低质量的产品

同时,中兴的产品定位亦不精准,产品之间界限十分模糊,既有老年功能机,也有低端智能机,产品太分散直到2014年1月曾学忠提出精品策略,产品数量从300多款减到76款,为此不惜整整18个月没发布新品,直到2015年先后推出天机系列、Blade系列,分别面向高端、中低端市场,产品困局才有所改善不过,中兴出手还是有点晚,两大系列均面临强敌进犯,销量难免不佳,这也就解释了天机7销售目标定位于区区200万台

然后说渠道,中兴渠道拓展的尴尬在于轻易放弃运营商市场,而电商渠道上量和社会公开渠道建设又非一日之功,根源在于中兴对渠道变革的趋势没有加以预判2014年,在小米互联模式和运营商减少终端补贴的双重冲击下,中兴急于否定运营商市场,将主要精力放在电商上,并下渠道保持必要的投入

不过,好景不长,2015年下半年,OPPO、vivo强势崛起给整个行业带来重大启示:线下渠道才是行业洗牌的主战场彼时,中兴才意识到线下渠道的重要性,开始疯狂补课,将2016年定义为门店年曾学忠曾表示,中兴总体计划要建设家门店,主要投向公开渠道,一线城市会建12家旗舰店可惜,亡羊补牢为时晚矣,线下渠道建设不仅考验中兴资金实力、人才招募,经营步入正轨更需要时间,而市场留给处境堪忧的中兴已经不多

再说营销,剁手兴严重伤害品牌形象,预示着中兴品牌营销任重道远,但其实际表现让人大跌眼镜一方面,与高调、张扬的友商相比,中兴营销宣传显得保守、内敛,无论是话题性还是曝光量,存在感都极低;另一方面,尽管内部反复呼吁学习小米,但一直没有放开手脚真正去做

在我看来,中兴在品牌营销层面雷声大雨点小的根本原因在于仍存在B2B思维惯性过去中兴与运营商打交道采取B2B模式,只重视技术研发,对品牌研究和积淀不够,用不懂营销来形容也不为过更为可怕的是,一直以来中兴对品牌营销不够重视,心态不对是硬伤,直到2016年才通过引进专业人才和不断学习,形成一套行之有效的打法

写在最后

依稀记得去年5月底,曾学忠在天机7发布会上曾表示:我们失败了,时代成就的不是我们,是小米,因为我们眼里没有风口,只有产品言下之意是以产品主义者自居的中兴不应落败于营销主义者小米4个月前,他在反思终端部门未完成2015年度目标时,直言不应该回避向小米学习

从小米效仿者摇身一变成为批判者,曾学忠态度转变之快出人意料,不仅透露其对小米模式研究不透彻,更折射其对中兴终端转型的迷茫,没有制定面向未来3年甚至更长时间的清晰战略,只能亦步亦趋地跟随对手脚步,历经小米和OV崛起两次行业变迁,换来的是前景愈发不容乐观其实,中兴转型是项系统工程,内忧大于外患,如今市场地位急转直下不能完全怪罪于曾学忠,其负主要既充满无奈,也是必然结果

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